lundi 26 décembre 2016

Si tu veux la paye, ne prépare pas la guerre

Modifié le 28/12/2016

Quand un historien du futur examinera ce schéma d’organisation du soutien dans les armées, il commencera par se demander comment cela pouvait bien fonctionner. Il lira que vers 2008 il avait été décidé de résoudre enfin le problème du financement des grands programmes d’équipements en supprimant une bonne partie de ceux qui les utilisaient. De Livre blanc en Livre blanc, visiblement plus préoccupés par la manière de faire des économies que de lutter contre qui que ce soit, et de loi de programmation non respectée en loi de programmation non respectée, il avait prévu de supprimer près de 80 000 postes au ministère de la Défense. Comme l’expliquait à l’époque une responsable des ressources humaines au ministère, il n’y avait pas de raison que l’on ne fasse pas comme dans les grandes sociétés privées et de préférer les machines aux hommes et aux femmes afin de faire monter la productivité (entendre le budget divisé par les humains). Et puis, c’était tellement facile : 70 % de CDD, pas de syndicat, discipline et dévouement (le même historien lira sans doute les déclarations de ce général de l’armée de terre se félicitant que les suppressions de régiments aillent plus vite que prévu).

Pour gérer cette ponction humaine sans trop pénaliser les engagements opérationnels, il fut décidé de se « recentrer sur le cœur de métier », autrement dit de réduire le soutien et l’administration. L’idée était de « mutualiser » les organismes chargés de l’environnement des unités opérationnelles et de revenir à la brillante organisation du Second Empire en séparant nettement ces deux structures et les plaçant sous des chaînes de commandement différentes. Les unités opérationnelles restaient sous le commandement organique des Chefs d’état-major des différentes armées et sous le commandement opérationnel du Chef d’état-major des armées (CEMA). Le soutien et l’administration, par ailleurs de plus en plus « civilianisés » relevaient désormais de leur côté du CEMA et du Secrétaire général de l’administration (SGA) par le biais d’un Commandement interarmées du soutien (CIS).

Les directions centrales des services (cinq dépendantes du CEMA et trois du SGA) allaient former des « verticalités » agissant sur les unités, soit directement sur elles, soit par le biais d’une structure intermédiaire nouvelle : la base de défense (BDD). La BDD regroupe donc les services administratifs (administration du personnel, achats, restauration, habillement) et les soutiens (santé, services d’information, infrastructures, carburant, transport et munitions non spécialisées). C’est la généralisation du système des bases aériennes et navales, avec toutefois deux innovations majeures : mélanger les armées (et parfois la Direction générale de l’armement) et les statuts puis ne pas fonctionner sur le principe de la colocalisation (qui aurait imposé aux unités de l’armée de terre essentiellement un regroupement coûteux sur quelques emprises). On ajoutait ainsi le désordre à l’éloignement, d’autant plus que ces BDD étaient des « patates » dessinées sur la carte et dont aucune n’avait le même volume (elles englobent des entités de 1 000 à 15 000 individus). Le commandant de la BDD (rattaché au CIS) est alors chargé de faire le lien entre les demandes d’ « en bas » et les services, en faisant appel aussi à l’externalisation. Il dispose du Groupement de soutien de la BDD dont le chef est rattaché à la direction centrale du commissariat des armées. Les services s’y déclinent (ou pas) en sigles majestueux : USID (unité du service infrastructure défense), UCIRISI (unité du centre interarmées des réseaux interarmées des réseaux d’infrastructure et des systèmes d’information), etc. La coordination de ces tuyaux d’orgue est assurée en haut par un CICOS (centre interarmées de conduite des opérations de soutien) et en bas par les BDD (ou non).

A ce stade, notre historien du futur se demandera comment des individus ayant réussi des concours brillants ont pu, au mépris de l’histoire et du reste du monde (à l’exception de l’Union soviétique, visiblement une source d’inspiration), créer une structure aussi manifestement débile. Toutes les tentatives précédentes et approchantes de ce type d’organisation avaient échoué (voir ici), depuis le Second Empire et la mobilisation pitoyable de 1870 jusqu’à la guerre de 2006 entre Israël et le Hezbollah. Israël avait organisé le soutien logistique de son armée de terre en bases de zone et comme pour l’armée de Napoléon III dès qu’il avait fallu monter rapidement en puissance, le système avait explosé. Alors même que les unités combattaient à quelques dizaines de kilomètres des bases plus personne ne savaient qui soutenait qui. Deux ans plus tard et sans réelle expérimentation, la France adoptait le même système mais en plus compliqué et plus rigide encore. 

N’importe quel étudiant en sociologie des organisations aurait compris qu’une telle structure était en réalité à niches à coûts cachés : coûts de transaction (le temps perdu par exemple pour se déplacer ou simplement pour comprendre qui est responsable de quoi et trouver le bon interlocuteur), déshumanisation et éloignement géographique mais aussi technique de la gestion du personnel, coûts des catastrophes que l’on a laissé prospérer dans les zones grises de la non-responsabilité (accidents, adoption du désastreux logiciel  de paiement Louvois, etc.), pertes de compétences internes par les externalisations, non maîtrise des contrats civils des partenariats public-privé (site de Balard : loué 17 500 euros de l’heure pendant 27 ans, 13.613 euros pour mettre en place une imprimante et un scanner dans une salle, etc.), explosion de certains délais de maintenance (un an désormais pour l’entretien programmé d’un hélicoptère Tigre), explosion des délais administratifs (il faut désormais plus de temps en 2016 qu’en 1916 pour décorer les soldats pour des actes de courage), incitation au soutien gris (c’est-à-dire payer tout de suite les choses de ses propres deniers ou par le biais de « caisses noires » plutôt que de faire une « demande Sillage » et d’attendre des mois), etc. Autrement dit, ce type de structure, et toute l’histoire des organisations le démontre, est à la fois inefficace et exaspérante dans la vie courante (voir le 8e rapport du HCECM ici ou un résumé ici) et extrêmement vulnérable à tout changement brutal.

Le pire, constatera notre historien, c’est que cela n’a servi à rien, la « bosse budgétaire » (la somme totale à payer pour financer les grands programmes industriels) n’ayant quasiment pas bougé en 2015 par rapport à 2008 (35 à 40 milliards d’euros environ). Cela n’a même pas suffi à arrêter les suppressions d’effectifs et à protéger les unités de combat…jusqu’à l’action, par ailleurs totalement prévisible, de trois salopards en janvier 2015 qui, elle, va suffire à stopper l’hémorragie des effectifs et du budget. 

Toute la difficulté est désormais de sortir d’un système alors que ses concepteurs sont encore largement aux affaires (et l’histoire tend aussi à montrer que ce sont rarement les créateurs des problèmes qui les résolvent). Cela passe parfois par l’arrivée d’une nouvelle génération, en espérant qu’elle ne se soit pas tellement habituée au système qu’elle ne puisse en concevoir d’autre, en espérant surtout qu’il se trouve parmi elle ou parmi des décideurs politiques éclairés quelques audacieux. Cela passe, surtout en France, le plus souvent par le choc d’un désastre.

HCECM : Haut Comité d'évaluation de la condition militaire.
La description de ce système génial est tiré de : Général Michel Forget, Nos armées au temps de la Ve République, Economica, 2016.
Sur le désastre Louvois : Jean-Michel Palagos, Julia Maris, Diriger en ère de rupture : Brouillard et solitude, Editions Hermann, 2016.
Lire aussi : Hugues Esquerre, Quand les finances désarment la France, Economica, 2015 et Général Vincent Desportes, La dernière bataille de la France : lettre aux Français qui croient encore être défendus, Gallimard, 2015.

PS : J'ai retiré la phrase "rigidité croissante du soutien par la civilianisation", interprétée à tort comme une défiance vis-à-vis du personnel civil de la défense alors que c'était l'évolution de la structure générale, et plutôt dans les postes de responsabilité, dont il était question mais c'est un tout autre débat. Voir le lien "statuts" vers l'article de la Revue défense nationale.

49 commentaires:

  1. "rigidité croissante du soutien par la civilianisation"

    Pourquoi plus de civils rend l'organisation plus rigide ?

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    1. Parce que lorsque deux militaires travaillent ensemble, ils trouvent toujours un terrain d'entente: "OK tu me payeras un verre / merci pour le service je te revaudrai ça/ normalement je ne peux pas mais je vais faire une exception, etc"
      Face à un civil aucune négociation n'est possible. Il ne travaillera pas une minute de plus que son horaire de travail, ne tolérera aucun écart par rapport au règlement, etc. Et surtout, en tant que civil il n'attache aucune importance au grade: il traitera exactement de la même manière un capitaine qu'un 1er Classe.
      Bref, plus il y a de civils et plus c'est "rigide"

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    2. Pour faire plus technocratique que l'excellente et bien vécue réponse précédente : les civils ont une procédure. Les militaires ont une procédure. Pour faire communiquer ces deux procédures il faut... une troisième procédure. Comme cette troisième procédure doit correspondre aux exigences des deux autres, elle doit être très scrupuleusement suivie pour que chacune des parties puisse comprendre exactement ce qu'il se passe au regard de sa propre procédure, qu'il connaît. Un peu comme faire communiquer deux équipes dont une utilise le système métrique, et l'autre pas : il faut une procédure de conversion et de contrôle, et cela nécessite que les deux équipes soient très précises, car les approximations "normales" d'un système ne correspondent à rien de connu après conversion dans l'autre.

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    3. Votre témoignage associant rigidité et personnel civil est affligeante et montre combien vous me connaissez ceux que vous jugez si durement. Je connais des militaires qui ne feront pas une minutes de plus mais loin de moi l'idée de généraliser leur comportement. Il en est de même pour nombre de civils, dont je fais partie avec beaucoup d'autres, où nous ne comptons ni nos heures ni nos nos efforts pour être opérationnels aux côtes des forces ! car nous sommes nombreux à savoir et à vivre notre défense comme celle de la nation et non celle d'une corporation. Alors svp cessez de généraliser comme vous le faîtes. Civils et militaires, tous au service du même pays même si j'ai bien conscience que les sacrifices consentis par nombre de militaires sont infiniment plus lourds. Les problèmes que vous citez ne peuvent constituer une base saine à un dialogue constructif.

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    4. Pour avoir travailler dans un ELOCA et un CPA comme civil mais ancien militaire {fusilier marin},35 ans de boutique, un peu d'expérience, ce que vous dites sur la civilianisation est totalement faux, et c'est même tous le contraire, par exemple le personnel civil complètement dédié à sa tache de logistique pendant que le personnel militaire 2 matinée de sport par semaine, les astreinte du au service, aller ce faire couper les cheveux pendant les heures de service, les entrainements diverses et variés, sans compter l'absenteisme du à la maladie plus important en proportion avec pourtant du personnel de moyenne d'age beaucoup moins élevé. Pour l'opération Serval, le personnel civil est rentré, à trvaillé hors cloche et n'a récupéré que le temps qu'il avait passé en plus sur base, cela lui a couté l'essence pour revenir travailler. Et maintenant je travaille pour la gendarmerie, les dernières vacances je suis revenu travailler pendant mes vacances pour terminer un boulot. A partir du moment ou mes collègues, pour beaucoup amis {quelque soit leur status} et mes chefs me respectent et respectent mon travail, cela me semble normal et ne me pose pas de problème. Et le problème de "non respect de la hierarchie" dont vous parlez et au contraire une force, car effectivement dans le poste que j'occupais j'ai fait remonté des problèmes sans avoir peur de blesser des suceptibilités mal plaçé. Le gros problème quand on parle de rigidité ce n'est pas le personnel civil, c'est la hierarchie militaire ou malheureusement dés qu'un plus gradé parle la majorité des subordonnés se mettent au garde à vous et obeissent entrainant les situations dans lesquelle on se trouve actuellement. C'est bien joli d'écrire des livres quand on est général et qu'on ne risque plus grand chose mais avant pas grand monde ne rale, on applique les réformes, les restructurations, les mises en place de logiciel pourri ou tout le monde sait que cela va foirer, mais personne ne bronche, mais quand on est général on explique que c'est le bordel, désolé mais idem que nos politiques, c'est eux qui font que l'on en est là..... Petit amateur de wargames depuis 40 ans, de livres d'histoire pas besoin d'avoir fait science po pour comprendre que l'on va vers des temps compliqués, pourtant nos chefs s'en aperçoivent que maintenant, au même titre qu'à l'époque 75 ou 80 % du personnel engagé était pour la suppression du service militaire, mais maintenant tous le monde est pour. Les gens ont la mémoire courte. Et il y aurait plein de chose à dire encore.

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    5. Bonjour, je ne sais pas très bien de quel général vous parlez. Pour ma part, je ne le suis pas et surtout je n'ai pas attendu, loin de là, de quitter l'institution pour m'exprimer sur cette question et bien d'autres. Alors en poste au cabinet du CEMA, je faisais partie de ceux (je suis aussi un peu historien et wargamer) qui expliquaient (le fiche sur le TAC par exemple) que tous les systèmes de ce genre ne pouvaient pas fonctionner correctement et qu'on s'exposaient en particulier à des catastrophes (je ne connaissais par le logiciel Louvois à l'époque). La qualité, la bonne volonté et le professionnalisme des civils ne sont pas en cause et ce n'est pas d'ailleurs pas le sujet. Je modifie mon texte car il n'était pas question pour moi d'opposer les catégories de personnel. Je conserve néanmoins le lien vers l'article de la RDN.

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    6. Oublié de préciser que bien évidemment tout ce que le petit lieutenant-colonel pu dire et écrire à l'époque (on peut le retrouver dans un livre, écrit comme tous les autres quand j'étais militaire) avec quelques autres comme l'actuel général Durieux, n'a guère compté face à la puissance de nos technocrates maison.

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    7. Par Rigidité, il faut entendre celle du statut et non de la capacité de travail. Le personnel civil n'a pas vocation a être muté (sauf nomination dans un corps supérieur... et encore, c'est loin d'être systématique), et n'occupera, par principe, que des emplois relevant strictement de sa compétence. Ce qui peut donc paraître comme un avantage est en réalité un réel inconvénient dans un système qui devient par trop technocratique. Je connais bon nombre de civils qui donnent bien plus que certains militaires à leur fonction, mais ils sont freinés (comme tous ceux de bonnes volontés) par une hiérarchie trop retranchée derrière la justification de tout acte réalisé (et la responsabilité que cela implique). Cela, malheureusement, n'est pas une tare militaire, mais bien initiée par la volonté du peuple (chasse aux détournements de tous ordres, justification du moindre euro dépensé... tout cela a aussi un coût en temps et en fonctionnaires, que tous sont pourtant si prompts à vouloir éradiquer !)

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  2. Parce que les règles d'emploi de ces personnels obéissent aux règles de la fonction publique (horaires etc...).
    Un militaire est soldé 30 jours par mois, qu'il fasse une heure ou 24 h dans sa journée.

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  3. Chronique d’une catastrophe annoncée : quand un état ne maitrise ni sa monnaie ni son budget, c’est qu’il a clairement perdu son indépendance. Tout le reste n’est que littérature.

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  4. De la grande respinsabilité des chefs qui ont laissé faire et continuent de laisser faire. Et plus rigides que les civils: les scribouillards du SCA qui ne sont ni civils ni militaires mais bien le frain à tout dont le seul but et de sotir des dirictives protocoles et convention. Les "y a pas ta taille...."

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  5. Comme dans la DGA il y a quelques années déjà, ces réformes sont "le triomphe de l'intelligence sur le bon sens".

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  6. Aberrant. Organisation de 1939-1940 recommencée. Irresponsabilité assurée.
    Une mission, un chef, des moyens: c'est trop simple. Justement, où sont les chefs, férus d'Histoire et de culture générale ? Pourquoi le pays met-il des hommes insuffisants à la tête de ses affaires ? Pourquoi le génie de l'organisation nous abandonne-t-il si souvent? Pourquoi un subordonné n'a-t-il pas le droit de rendre compte à l'échelon supérieur que son chef, dans telle ou telle affaire, a pris une décision débile? La discipline fait la force des Armées, mais une discipline mal comprise est sa perte.
    Leclerc plutôt que de Lattre. Les Forces Armées sont-elles créées pour assurer la défense du pays ? Ou sont-elles le refuge assurant un plan de carrière à des des gens charmants et intelligents et souvent sans colonne vertébrale? Bigeard plutôt que Gamelin.
    Pas de pessimisme, de l'autre côté du channel, l'Armée est en convalescence, la Navy n'a pas de bateaux sûr (Frégates) ou ils sont incohérents (Porte-Avions...), les forces aériennes sont ultra-réduite et sans avenir (F35, comme la Navy) et l'argent manque pour tout, y compris les forces stratégiques...

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  7. On avait deja en 1990/1991 créé les "Bases de defense Terre" qui n'avaient pas fonctionné.
    Imaginer qu'en les rendant interarmées et en les civilianisant çela marcherait mieux était une utopie de stratif intégral. Faudra t il attendre une défaite (et l'arrivée des Américains ou des Russes pour reconstruire ? En aurons nous le loisir ?

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  8. L'Histoire ne retient que les guerres et non pas l'organisation.
    Nous (notre passage de vie) pensons toujours vivre une époque extra-ordinaire alors que l'Histoire finira par nous enterrer dans l'oubli.
    Aujourd'hui nous vivons dans un monde ou l'information se trouve a portée de clics, ou nos préoccupations sont publiques et connus quand par le passé tout se faisait a l'ombre, dans le secret d'un cercle restreint.
    L'armée a toujours été un nid de problèmes, si on a connaissance des problèmes actuels et qu'on a rien sur ceux d'il y a 100 ou 200 ans, cela ne veut pas dire qu'a cette époque, tout roulait.
    Ce qu'on détaille aujourd'hui, il y a 100 ans on le simplifiait sur le papier.Plutôt que de donner le rôle de 10 pions de commandements dans un organigramme, on plaçait tout ces pions dans une sacoche ou l'on écrivait dessus "commandement", plus simple à comprendre, mais cela n'enlève pas la complexité interne dans la sacoche.

    Les difficultés rencontrées ne sont pas simplement liés a une organisation, mais bien au déficit d'argent, de personnels.Plus on réduit, plus la diversité organisationnel fait tâche.

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  9. Bravo mon colonel pour cette analyse des plus pertinente,

    Le problème de fond que d'ailleurs vous évoquez brièvement, ne vient-il pas avant tout des critères présidants au choix de nos politiques en matière des hauts fonctionnaires ? Ceux-ci ont quasi tous le même cursus, Sciences pos Paris et ENA, écoles fort élitistes mais ou l'enseignement de l'Histoire et culture générale ne sont pas la préoccupation première. Hors rares exceptions les personnes issues de celle-ci n'ont qu'une connaissance superficielle de l'Histoire même contemporaine (> 1789), et quasi aucune de celle afférent aux administrations dans lesquelles ils exercent.

    Quels étaient les hauts fonctionnaires au sein du Ministère de la défense au cours des 15 à 20 dernières années, qui avaient une connaissance approfondie de l'historique des modes de soutiens depuis 1850 de nos armées ? La réduction drastique du nombre d'hommes au profit des grands programmes d'armement, les BDD et "Louvois", tout cela était hélas logique au regard de la "culture historique" de ceux l'ayant décidé. Ce sont rarement les ministres, ceux-ci ne font en majorité qu'entériner les choix de leur haute administration : fréquemment présence bien trop courte dans cette fonction pour leur permettre de maitriser et s'imposer à sa technostructure, ministre bien trop souvent choisit pour des questions d'équilibre politique et non de compétence avérée dans ce domaine.

    Hélas ces manques cruels de connaissances historiques conduisant fréquemment à refaire ce qui à échoué dans le passé, il n'est pas propre aux membres du cabinet civil du Ministère de la défense. " Connaitre bien le passé, pour analyser les enjeux du présent, et anticiper ceux du futur " cette citation semble hélas bien passé de mode chez tout nos technocrates, seul le court terme à droit de citer ainsi que les transpositions les plus hasardeuses des modes de management civil : certes le croisement d'expériences issues de mondes fort différents est bénéfique, mais croisement ne signifie pas reproduction à l'identique !

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    1. Détrompez vous ils connaisaient. Mais ils avaient un budget et des contraintes pour que le budget aille aux opérateurs privés proches du pouvoir.
      Dés lors ils ont fait ce qu'il fallait pour.

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  10. Bonjour,

    Merci pour cet excellent billet qui résume parfaitement le drame de la situation, situation qui conduira inéluctablement l'outil de défense (ou ce qu'il en reste) et le pays dans des abîmes encore plus profonds que ne l'ont été ceux de 1940 ou de 1870. Les rodomontades de la classe politique et de leurs affidés n'y changeront rien, ce système est voué à l'échec. Le pire est que tous les secteurs régaliens de l'Etat sont touchés et qu'ils rencontrent des problèmes identiques (je pense entre autres à la Justice). Pour le moment, l'engagement de tous les personnels suffit à pallier aux incohérences rencontrés mais ça ne tiendra pas longtemps. Notre pays est installé sur de bien mauvais rails. De là à penser que la posture de défense de nombreux décideurs ne soit qu'une façade, il n'y a qu'un pas à franchir.
    Je connais le cas d'une base de défense où, jusqu'en juillet dernier, la responsabilité des deux structures si bien décrites, le soutien et l'opérationnel, incombait au même homme. Depuis juillet, le chef est deux. Comme les deux concernés se connaissent et ont l'habitude de travailler ensemble, ça fonctionne encore assez bien quoique la qualité de vie (je pense aux mess), autrefois excellente et réputée, soit en nette détérioration. Dans deux ans, ils seront mutés et là, le sport va commencer, leurs deux successeurs obéissant à leur chaîne de commandement dont les intérêts divergent complètement. Comme il n'y a aucune raison, vu la situation du pays, que les budgets alloués soient à la hauteur des missions exigées par le politique, on va droit dans le mur. Comme me disait un camarade ayant exercé cette très lourde charge, il lui était alors facile de convoquer dans son bureau son autre moitié pour régler les inévitables problèmes rencontrés, problèmes qui, il y a de cela plus de vingt ans, n'auraient généré qu'un sourire moqueur dans le meilleur des cas ou alors, une colère homérique vu leur futilité. Mais voilà, des technocrates, ceux-là même dont Coluche disait très justement que si on leur filait le Sahara, au bout de cinq ans, il faudrait commander du sable, ont mis leur grain de sel dans la machine patiemment élaborée. Même si, d'un seul coup (ce dont je doute fortement), l'intelligence prévalait dans les hautes sphères et que tout était arrêté, il faudrait au moins vingt ans pour reconstruire un outil cohérent servi par des personnels de qualité. Eh oui, nos crânes d’œuf oublient facilement que les machines, fussent-elles de guerre, ne sont rien sans les hommes qui les servent et que ces derniers sont avant tout un capital immatériel qui n'a pas de prix.
    Cette nouvelle organisation de ce qui reste de l'outil de défense restera un modèle de stupidité. A désespérer de l'intelligence.

    Bonne fin de journée

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  11. Vous ne serez bientot plus payés, décorés, récompensés, notés correctement. Votre avancement sera faussé. Marre de trop donner. Marre de ne pas etre écouté car "ca marche comme ca" mais a quel prix?? Les secretaires de l AA quittent le navire.

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  12. Je trouve notre lobby militaire plutôt penaud, surtout si on le compare avec l'inébranlable machine américaine très influente.
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    En Italie il a fallu du temps et des morts pour que la justice puisse enfin trouver l'indépendance face aux politiques, et surtout face à la mafia. Et bien je pense qu'en France la justice et aussi l'armée, doivent devenir des acteurs égaux aux politiciens. Comme une sorte de sainte trinité républicaine, les uns surveillant les autres, les autres supportant les uns, et réciproquement. Là on est plutôt dans une servitude, d'ailleurs assez éloigné de l'idée qu'on se fait de la citoyenneté, qu'on soit juge ou général; on est finalement très proche d'une monarchie absolu, car à aucun moment une administration peu dire au président: "Non, vous ne pouvez pas faire ça!". Mécaniquement dans le monde moderne, ça ne peut que créer des problèmes, et non des solutions.

    Faut-il également que les soit-disant grands parties (très peu d'adhérent au demeurant), n'étranglent pas l'opinion des députés, coupant court ainsi, aux idées, à la bonne santé démocratique, à la croissance, et donc au budget de la défense (Et du budget de la justice, qui est rappelons-le, consternant au vu du travail colossale à abattre.).
    Le statue et la responsabilité des banques, doit aussi être sujet à un travail de fond, si on veut éviter un jours une probable banqueroute du système. A ce propos Sarko voulait donné des dizaines de milliards à Renault, pour éviter que l'entreprise subisse la crise des subprimes. Réponse de Carlos Ghosn: On en a pas besoin! Donc il y a du pognon, c'est donc aux militaires d'être capable d'influencer, et de tirer les bonnes manettes. On est un pays riche avec un PIB qui ne cesse de croitre, alors où est le flouze?
    Après si l'organigramme est mauvais, c'est à cause de conceptions scolastiques dépassés, et on ne peut pas changer les mentalités d'un coup de baguette magique, quelque soit le flouze disponible.

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  13. L’exemple du Tactical air command (TAC), l’équivalent de l’ex-FATAC, et de l’action correctrice du général Creech est devenu emblématique aux Etats-Unis des dangers d’une approche trop technocratique de l’organisation des forces.

    En 1978, lorsque le général Bill Creech en prend le commandement, les 115 000 hommes et femmes et les 3 800 avions du TAC ont été regroupés depuis plusieurs années dans 150 implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien sont strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan est alors désastreux. Le nombre de vols d’entraînement diminue de 8 % chaque année, avec une moyenne de 10 heures de vol mensuelles par pilote (pour une norme de 15), la disponibilité technique des appareils est de 50% et le taux d’accident de 1 pour 13 000 heures de vol.

    Pour le général Creech, l’origine du mal est claire : « L’objectif presque exclusif était de faire des économies d’hommes et d’argent. Cela surpassait toute notion d’efficacité opérationnelle et quand vous parliez à ces hommes [les managers civils] d’esprit de corps, ils ouvraient de grands yeux. Ils ne savaient tout simplement pas ce que cela voulait dire ». Il s’en est suivi une bureaucratisation considérable des bases. Il faut alors une moyenne de quatre heures pour amener une pièce jusqu’à un avion et 22 hommes et 16 heures de travail pour changer une roue. Cet alourdissement des tâches conduit à l’annulation de beaucoup de vols, ce qui n’émeut guère des techniciens déresponsabilisés pour qui les pilotes ne sont que des voix dans une radio.

    Au bilan, les gains directs et visibles obtenus au début de la centralisation ont été payés par la suite de dégâts humains considérables. La diminution des heures de vol réduit d’autant la qualité des pilotes mais augmente leur frustration au sein d’un système considéré comme étouffant. Les relations sont exécrables avec le personnel des autres fonctions et la chute du moral provoque de nombreux départs, surtout parmi les plus qualifiés, ce qui réduit encore la qualité générale et augmente le taux d’accident.

    Face à cette situation, la première mesure du général Creech consiste à recréer des escadrons de 24 avions. Le chef de l’escadron reçoit des objectifs quantitatifs de vols et la liberté d’organiser ceux-ci comme il l’entend. Les procédures sont simplifiées mais la formation est aussi considérablement augmentée pour tous les types de personnel. La réforme de l’entraînement dans le sens d’un plus grand réalisme (Bill Creech est un des initiateurs des exercices à double action Red Flag) contribue tout à la fois à accroître son intérêt et sa qualité. Les ateliers d’escadron sont également reconstitués. Vivant en commun au plus près des avions, techniciens et pilotes créent des liens et arborent avec la même fierté la casquette et les insignes des Buccaneers ou des Black Falcons . Un simple sergent crew chief reçoit la responsabilité d’un avion sur lequel il peint son nom à côté de celui du pilote. Les techniciens les plus modestes sont ainsi impliqués dans la réussite de la mission principale du TAC : voler et combattre.

    L’esprit de corps renaît et se matérialise par la prolifération des surnoms et des insignes. Avec lui renaît également l’émulation, stimulée par le principe que tout succès, même minime, doit être récompensé. Chaque année les meilleures unités et les hommes et les femmes les plus méritants, jusque dans les fonctions les plus modestes, reçoivent félicitations et trophées au cours de grandes cérémonies.

    Au départ de Creech, en 1985, chaque avion vole 29 heures par mois au lieu de 17. La DTO est de 85 % et le taux d’accident a été divisé par trois. Il faut désormais 8 minutes pour obtenir une pièce. Le taux de rengagement des techniciens après le premier contrat a doublé. En fondant le fonctionnement du TAC non sur des règles comptables mais sur des facteurs humains, le général Creech a obtenu des résultats remarquables sans aucun financement supplémentaire.

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  14. Mon général,

    L'organisation que vous décrivez est celle de la période 2010 - 2013, elle ne rend pas compte des modifications opérées depuis (notamment suite aux décisions ministérielles du 1er juillet 2013). Cette simple erreur grossière montre votre totale méconnaissance du sujet. Vous vous contentez alors de faire le commentaire de café du commerce des BdD, c'est en effet pas comme cela qu'on gagne la guerre suivante. Dommage...

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    1. Exceptionnellement je vais répondre à un "anonyme".
      Cher Anonyme donc, je suppose que vous vous adressez au général Forget à qui j'ai pris la description du système alors que j'assume pleinement le café du commerce, pour y avoir un consommé pendant des années et pour y écouter ceux qui y consomment encore. Maintenant, comme vous êtes le seul à défendre ce système je vous propose un droit de réponse. N'hésitez pas à m'envoyer votre texte (en format Word s'il vous plait, c'est plus facile pour moi, à goyamichel@gmail.com) et je le publierai immédiatement.
      Bien à vous, Anonyme.

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    2. Si je peux me permettre de ramener ma fraise, je dirais qu'il faut retenir que ce genre d'organigramme peut être classifié. C'est un des premier sujet traité dans les services de renseignements, il me semble donc logique que l'organisation dont on parle ici, soit obsolète, et non à jours et fonctionnel. Je me souviens avoir lu dans des affaires d'espionnages, que de tel organigrammes pouvait en apprendre beaucoup sur les acronymes, situer qui fait quoi et où; et que donc éviter d'informer l'adversaire sur le fonctionnement interne du commandement, parait essentiel et évident; mais aussi pourquoi pas, de lui fourni un faux organigramme pour l'induire en erreur. D'ailleurs le cas d'Edward Snowden correspond justement à cette problématique: En effet, pour dénoncer les atteintes aux libertés, par l'espionnage de masse de manière systématique et automatique, Snowden a divulguer l'organigramme classifié dont il faisait partie. Outrage, me diriez-vous, sauf que c'était le seul moyen de rendre probant son témoignage. Enfin cette affaire n'est pas ici le sujet, mais est je trouve, un bonnes exemple. Pour avoir une meilleur sur cette affaire: https://www.youtube.com/watch?v=IA9Hk8Z3EnE

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    3. L'organigramme pourrait être classifié?

      D'une part, l’organisation d'un ministère DOIT légalement être décrite par un décret publié au journal officiel, elle ne peut donc pas vraiment être secrète quand à l'organisation générale du ministère, dont il est fait mention ici, mais seuls les échelons inférieurs peuvent l'être.

      Par ailleurs, c'est bien cette volonté de rester secret qui nuit au bon fonctionnement du système :
      -primo, il existe de nombreux militaires qui n'ont pas accès aux réseaux "défense", mais uniquement aux réseaux internet. Comment font-ils pour trouer le bon interlocuteur pour servir la France dans leur travail, si tout est secret?
      -secundo : à rester caché, l'information se diffuse mal même pour les interlocuteurs défense disposant de tous les bons tuyaux, et au final personne en sollicite le service de soutien nouvellement créé. Il en devient une gabegie purement administrative sans utilité pour les forces opérationnelles.

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    4. @Waterboy Justement je précisais "ce genre d'organigramme", et pensais à des échelons inférieurs. Mais j'ai également émis le faite que l'organigramme en question pouvait ne pas être à jours par volonté afin que cela ne soit pas clair, puisqu'il est diffusé sur le net. Je supposais, que par prudence, le vrai organigramme était diffusé en interne. Alors que là on ne peut pas l'ignorer. Enfin j'ai bien compris maintenant, et je vous en remercie, que cet organigramme est disponible gratuitement, lol. Pendant la guerre froide en tout cas, ça avait un peu plus de valeur que ça, même pour un organigramme général de ce type...

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  15. L’hémorragie des effectifs n'est pas stoppée contrairement à ce que l'on peut lire. La remontée en puissance de l'Armée de Terre qui est au demeurant urgentissime, se fait au dépend des DIA et SIA. Personne ne le dit, bien sûr.
    Il n'y a pas de création de postes budgétaires mais transfert de postes.

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  16. Je crois que la situation de nos armées, que j'observe depuis maintenant quelques décennies, procède de deux réalités: la première est la médiocrité du corps des officiers supérieurs, qui constitue davantage les bataillons d'une bourgeoisie provinciale bien pensante que la force de frappe intellectuelle dont la défense a besoin, il suffit de consulter les publications de cette "elite" pour mesurer son inadéquation avec les enjeux de l'époque. La deuxième est l'organisation de l'avancement des officiers, au sein de chaque armées, qui favorise le conformisme d'un certain modèle de pensée que l'on retrouve dans toutes les instances contaminées par les militaires de haut rang. Il y a aussi ce besoin de réformer pour exister et se démarquer qui oblige les ambitieux à trouver des réformes. Bref, on pourrait écrire un livre mais il me semble que la défense telle qu'elle est définie e organisée aujourd'hui est à peu près aussi utile face aux défis de notre époque que la ligne Maginau en 39. Les politiques l'ont d'ailleurs bien compris, ils s'en servent surtout pour communiquer et masquer leur inaptitude à trouver des solutions.

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  17. Petite précision, les cma n'appartiennent pas aux BdD. Il s'agit d'une autre chaine avec une autre géographie. Une belle organisation...

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  18. Cette organisation est parfaitement connue depuis des années, c'est le principe des "shared services", mis au point par les cabinets de consultance de haut vol "à la Mc Kinsey", qui demandent des millions de $ pour vous dire comment foutre le boxon et faire des économies seulement visibles dans Microsoft Excel .... Dans le privé, cela s'est traduit par le "near" et off-sahring", c-a-d quand votre bureau comptable se retrouve en Inde ou au mieux en Bulgarie et ne suit qu'un process compliqué et répértorié ou aucune souplesse n'est permise. En facial c'est 40 % d'économie (la différence de coût salarial entre pays), en réalité l'économie est nulle voire négative du fait des pertes de temps, de l'inefficacité du service rendu (40 % moins cher, mais nul ça reste cher), de la récréation d'organismes "gris" au sein des entités pour contre-balancer l'inefficacité centrale (shadow support), la perte de motivation (on s'en fout, c'est pas "notre véhicule" qui est en panne, mais un véhicule du "pool" géré par un gonzier à 1000 km d'ici que l'on ne verra jamais ...) ... Plusieurs entreprises sont en train d'"insourcer" à nouveau des pans entiers d'activités, car la perte de qualité constatée est quasi mortifère pour la survie de l'entreprise. Espérons que cette vision se ferra dans notre outil de défense

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    1. Vous n'êtes pas sans savoir que les grands cabinets de conseil, type Mac Kinsey, tous les 10 ans ils proposent des modes "novateurs" d'organisation dont le coût n'a d'égale que leurs complexités. Fréquemment ceux-ci ne sont qu'un remake en plus jargonnant, de méthodes ou procédures qui eurent leur heure de gloire il y a 30 ou 40 ans.

      S'ils ne faisaient pas cela souvent ils végéteraient, ces nouvelles "inventions de la roue ou de l'eau tiède" vendu à prix exorbitant à des technocrates et managers éblouis * d'accroitre leur CA et bénéfices.

      * Compte tenu que leur culture historique en matière de théorie du management et organisation, il est généralement du même niveau qu'en Histoire générale. Alors subjugués par des power points fort sophistiqués, ils s'exclament "C'est horriblement cher, mais produit par Mac Kinsey, ce ne peut être donc que génial ! "

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  19. Ce commentaire a été supprimé par l'auteur.

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  20. le principal probleme dans cette organisation, c'est que c'est fait par des gens haut-placés qui n'y connaissent rien. Lesquels n’écoutent que leurs égos parfois démesurés au détriments du réel besoin et des principaux concernés .....

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    1. Tout a fait d'accord. Aucune concertation avec les "executants"

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  21. petite histoire apprise lors d'un cours:
    Une société décide d'externaliser le transport du béton qu'elle fabrique car un consultant lui a dit: votre coeur de métier c'est fabriquer du béton. Elle vend donc ses camions et crée une filiale de transport.
    6 mois après elle rachète, au vu des résultats catastrophiques,et réinternalise le transport du béton.
    son coeur de métier n'est pas de faire du béton, mais livrer le bon béton au bon moment.

    J'espère que les armées pourrton refaire le même process de réflexion avant la prochaine guerre.

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    1. Il y a même mieux en la matière : on commence par externaliser des taches qui ne sont pas au coeur du métier, puis après toutes les fabrications et donc les usines (sources que de problèmes), et au final la conception-BET. Super il ne reste plus qu'un siège social, et quelques marques en déshérences !.. La coquille vide est rachetée à vil prix par un concurrent plus astucieux ou sa liquidation prononcée par le Tribunal de commerce.

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  22. Y en a qui sont encore plus au bord de l'explosion, c'est bien le SSA, en pleine réforme SSA 2020 avec ses CMA et tous ses personnels, désormais occupés à faire pleins de tâches hors "coeur de métier" et qui nous soutiennent presque plus... En plus, leurs supers CMA dits NG sont souvent crées avant d'avoir l'infrastructure réalisé et un REO défini d'où les nombreux plantages.Je comprends donc le taux de démissions important du personnel SSA depuis que je vois comment évoluent ces CMA...

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  23. Vous m'avez l'air au courant? Pas moi, mais j'ai cru comprendre que le système financier se crée au fur et à mesure des portes dérobés comme les Dark-pool, ou autres système multilatéral de négociation SMN (MTF en anglais), où les règles deviennent parfaitement troubles. Avez-vous un avis sur ces deux dispositifs financiers?

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    1. @ Trekker -Mon message ci-dessus s'adressait à Trekker et à Anonyme sur Mc Kinsey.

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  24. Réflexion de Marc Pierre
    " La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires ". Peter Drucker (1909-2005), grand entrepreneur américain.
    Ce que nous retenons de cet article, c'est que nos armées françaises paraissent être actuellement organisées telles une " usine à gaz " à laquelle manqueraient deux choses essentielles, à savoir le gaz et les gaziers. Un gros coup de chauffe brutal et inattendu pourrait donc lui être fatal.
    Meilleurs voeux 2017 à toutes et à tous

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  25. Mon cher Goya,
    merci de ce post. Je n'aurai qu'un commentaire : relisez, si vous parvenez à le trouver, le rapport du sénateur Léon Bouchard, annexé à la loi sur l'organisation de l'armée du 16 mars 1882. Tout y est... à partir d'une analyse de la défaite de 1870.
    J'ai connu un contrôleur général des armées -car nombre d'entre eux ont été actifs dans la réforme, et ce sont des militaires !- qui entrait en fureur chaque fois que l'on pointait du doigt cette référence lors des débats qui ont conduit à l'organisation que vous décrivez...

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  26. L'évolution de l'organisation décrite n'est pas propre à l'armée. Pour le meilleur et pour le pire, c'est aussi appliqué dans les groupes privés en ce moment. Tout est plus clair lorsque l'on dit clairement que l'objectif initial est de réduire agressivement le ratio entre personnels "indirects" (dans l'armée, on parlerait de soutiens et de personnels non déployables) et personnels "productifs" (dans l'armée, il s'agit des personnels combattants). Quitte à avoir des effets collatéraux.

    En effet, la plupart des restructurations ont tendances à toucher d'abord les effectifs productifs (on ferme des usines ou, ici, des régiments suite à la fin de la conscription) en laissant derrière elles souvent des services de soutiens sur-dimensionnés ou inadaptés. Par ailleurs, il existe une doctrine selon laquelle les organisations avec des ratios d'indirects faibles sont plus efficaces économiquement (parce que l'on réduit la bureaucratie interne). Donc on réduit agressivement les personnels indirects, même si à court-terme cela dégrade aussi des soutiens qui marchaient bien en même temps que ceux qui étaient en fait peu efficaces. On arrive alors souvent à la situation décrite dans l'article : on a plus le soutien local (qui marchait bien ou mal, qui souvent coûtait très cher mais auquel ont était habitué et que l'on pouvait activer facilement) et on a de nouveaux services de soutien, plus centralisés, rationalisés et "lean", qui ne donnent pas satisfaction aux utilisateurs.

    La porte de sortie est généralement dans un deuxième temps un retour de balancier intelligent. Généralement, cela passe par une réincorporation maîtrisée de certaines tâches de soutien dans les équipes productives (ou combattantes ici) pour les rendre plus autonomes en laissant certaines tâches complexes centralisées à un niveau supérieur. Par exemple, l'unité opérationnelle redevient capable de faire l'entretien courant de son matériel et reprend la responsabilité de la dispo au jour le jour, mais la régénération du potentiel et la gestion du cycle de vie est confié à un niveau organique plus élevé et spécialisé. Dans les usines, cela se traduit par une autonomie laissée au groupe d'ouvriers de production pour l'entretien courant de de son outillage (y compris certains réglages). La difficulté est organisationnelle dans ce cas : il faut que la hiérarchie fasse réellement confiance à la "base" pour faire l'entretien courant du matériel de manière autonome sans être fliqué par un service entretien central (pas évident de lâcher prise). Il faut aussi former les opérateurs à cet entretien courant (pour qu'ils puissent le faire en plus de leur rôle productif habituel). Et il faut définir clairement ce qui est géré au niveau global (et quel est le contrat de service applicable) pour éviter les querelles de périmètre.

    Honnêtement, même si il faut nécessairement que ce genre de réforme soit incarnée par un militaire pour que elle soit acceptée, cela aiderait beaucoup si ce genre de projet de transformation était piloté par des cadres civils venus du monde industriel (ex : automobile). Cela fait juste quinze ans que ce genre de problème est résolu dans ces entreprises... Et on n'apprend pas ce genre de chose à Saint Cyr ou à l'ENA. Mieux vaudrait s'appuyer sur ingénieurs Arts et Métier, voir des centraliens ou des polytechniciens avec des expériences industrielles.

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    1. je ne sais pas si vous pouvez vous reprocher un passé militaire mais ce que vous décrivez "La porte de sortie est généralement dans un deuxième temps un retour de balancier intelligent.... Et il faut définir clairement ce qui est géré au niveau global (et quel est le contrat de service applicable) pour éviter les querelles de périmètre" correspondit à l situation de l'armée de terre ante PEGP et BDD (avant 2010) et le contrôle par le "service entretien central" n'avait lieu que tous les 2 ans.
      Pour info aussi, il y a des polytechniciens et des ingénieurs AM parmi les officiers de nos armées, comme il y a des Saint-cyriens ingénieurs des Mines ou diplômés de Supelec...
      Quant aux beaux exemples d'efficacité de notre industrie automobile, je la cherche vainement....

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    2. @ Anonyme 2 janvier 2017 à 20:37

      Mais les X et AM qui sont officiers, ils n'ont aucune expérience de management dans des grands groupes industriels du privé: logique vu leur mode de sélection et formation. En outre ils sont fort inégalement répartis au sein de nos armées, les X et AM sont bien plus présent dans les armes dites savantes que sont la Marine et Armée de l'air que dans l'ADT.

      La solution serait probablement de recruter des AM et voire X, mais ayant déjà 10 à 15 ans d'expérience dans l'industrie et pas obligatoirement sous statut officiers : un stage d'environ six mois en école et corps de troupe, elle leur permettrait d'acquérir la culture et contraintes afférentes à la vie militaire.

      Tout le problème et pas que dans nos armées, mais aussi dans toutes nos administrations, est que les recrutements de cadres à haut niveau en cours de carrière - donc non issus de l'armée ou administrations concernées - sont quasi l'exception, alors que le parcours inverse est fréquent. Nous sommes en France bien trop prisonnier du culte des grandes écoles, et des carrières linéaires en découlant.

      Je faisais pas allusion en priorité et loin de là, à notre industrie automobile au sein duquel le management est souvent aux mains des technocrates et les ingénieurs relégués à exécuter leurs décisions. Notre industrie et fort heureusement ne se limite pas à l'automobile !

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    3. et un stage d'environ 6 mois dans une entreprise performante pour nos officiers?

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  27. @ Anonyme le 30 décembre 2016 à 20:18

    Je suis totalement d'accord avec votre dernière phrase. Plutôt que de gaspiller des sommes conséquentes auprès des stars du consulting international pour construire des "usines à gaz", on ferait mieux de recourir à des ingénieurs civils (type AM en priorité, Centrale et X Mines) ayant une expérience avérée en management dans de grandes entreprises industrielles. Cela coûterait nettement moins cher, et cela aboutirait à des modes d'organisation bien plus pertinentes et pragmatiques. De plus ces ingénieurs fort de leur expérience dans l'industrie, ils seraient immanquablement bien plus à l'écoute de nos militaires ainsi que de leur contraintes.

    Ce qui est rarement le cas des Enarques et autres technocrates qui croient, et le pire sincèrement, que les solutions "idéales" sont l'apanage des Mac Kinsey et leurs semblables. Bien que leurs théories géniales " sur le papier ", sont loin d'avoir prouver leurs efficacité dans les grandes entreprises et c'est d'ailleurs souvent l'inverse. Pour faire court leur axiome c'est le réel doit se plier à nos concepts, et non l'inverse.

    Anecdote professionnelle que j'aie vécu dans un grand groupe diversifié français. Il avait créer en interne sa propre société de conseil, mais composé que d'ex Mac Kinsey, Boston consulting group, etc... Des esprits infiniment brillants, mais que brillant dans leur présentation de leurs méthodes d'organisation et d'un dogmatisme redoutable quand à leurs applications. En trois ans leurs diktats en matière d'organisation réussirent à mettre en péril près d'un tiers des filiales de ce groupe, heureusement un changement au sein du staff de la direction mis fin à cette aventure quasi mortifère. Le groupe alors retrouva progressivement sa cohérence, et rentabilité.

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  28. tout cela nous ramène encore une fois à une seule chose, une institution qui n'a pas voix au chapitre dans les arbitrages budgétaires interministériels, et est quasiment toujours le dindon de la farce.
    et cela renvoie ensuite à la question de cette voix de la grande muette, qui ne pourra se faire entendre qu'au travers d'une représentation syndicale...mais cela vaudrait bien un long article non partisan.

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  29. Pour les mateurs, le rapport du sénateur Léon Bouchard (1874)
    http://gallica.bnf.fr/ark:/12148/bpt6k1337290/f1.image

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